Ztráta klíčového zákazníka

Miroslav Kopecký je již třetím rokem generálním ředitelem společnosti Clima-rail, a.s., která vyrábí klimatizační jednotky do vlaků. Společnost, která se ocitla v době jeho nástupu na vedoucí pozici na pokraji krachu, tento měsíc získala nominaci od ŽOS Martin na dodávku klimatizací 700 vlakových souprav pro španělského dopravce National, a již v letos by se měla dosáhnout rekordního obratu a zisku.

Pamatujete si ještě na první den v Clima-rail?

Nikdy na něj nezapomenu. Nastoupil jsem do stabilního, ziskového a respektovaného průmyslového podniku s dlouhou tradicí. Těšil jsem se, že se v prvních měsících rozhlédnu, seznámím s firmou, zákazníky, trhem a postupně převezmu otěže. Jenže, ještě jsem se ani nestihl pořádně usadit v ředitelské kanceláři, která tehdy měla velikost fotbalového hřiště („ředitelské" patro bylo přestavěno a je zde nyní oddělení obchodu. Manažeři mají pracovny vždy u svého týmu, pozn. red.) a už jsem se v podstatě mohl zase balit.

Jako blesk z čistého nebe nám přišel dopis od našeho tradičního a největšího zákazníka ŽOS Martin, že nejsme nominováni na projekt B328, což byl velký projekt revitalizace vagonů pro ČD a úplně nová výrobková řada klimatizací, které jsme měli na tento projekt vyvinout. Znamenalo to pro nás ztrátu kompletního businessu velkých sérií. ŽOS s námi hodlal nadále spolupracovat pouze v oblasti náhradních dílů a již probíhajících projektů, které vyžadují současné typy klimatizací.

Vinou délky projektů a praxi nominovat pevného dodavatele na celý projekt, kalendáři potenciálních zakázek u jiných zákazníků a struktuře trhu nebylo možno takovou ztrátu rychle nahradit. V řeči čísel nám během dvou let obrat klesl na polovinu a vzhledem k vysokým fixním nákladům jsme vykázali ztrátu v řádech desítek procent.

Z ředitele, který umí řídit a rozvíjet fungující podnik, se ze mě během půl hodiny musel stát krizový manažer, který podnik musí zachránit před krachem.

A jak jste se nové role zhostil?

Mizerně. To jsou zcela odlišné metody řízení. Musel jsem se naučit a provést mnoho velmi nepříjemných, ale nezbytných opatření. Museli jsme propustit téměř polovinu zaměstnanců. A nebyli to pouze lidé, kteří byli špatní. U těch je to jednoduché. Ale byli tam i kvalitní dlouholetí pracovníci, pro které jsme prostě neměli práci. Snažili jsme se jim najít místo jinde, ale sama víte, že to někdy není lehké. Nemohli jsme lidem platit příplatky, garantovat benefity, na které byli zvyklí. Párkrát jsme byli na pokraji stávky, ale nakonec zvítězil zdravý rozum.

Banky nás sice podpořily, ale opět se potvrdilo staré známé pořekadlo, že vám rády půjčí deštník, když svítí slunce, ale chtějí ho zpátky, jakmile začne pršet.

První půlrok to byla tisíc a jedna krize, která se na nás valila. Když jsme vyřešili jednu, objevila se další tam, kde jsme to nejméně čekali. Asi bych teď měl říct, jak jsme to všechno super zvládli, ale není to pravda. Udělali jsme spoustu chyb. Sice v dobré víře, ale to nám nebylo nic platné. Asi nás zachránilo, že jsem si dokázal přiznat, že úkol je nad moje síly a že jsem po půl roce dozorčí radu přesvědčil k rozdělení ředitelské role a k přijetí krizového manažera zodpovědného za operativní řízení. Já jsem se tak mohl plně soustředit na získání ztracených pozic u našeho klíčového zákazníka.